1月17日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国企改革三年行动专题推进会，会议宣布，各中央企业、各地国资委和地方国有企业挂图作战、跑表计时，已实现三年改革任务70%的年度目标，取得了一系列重要阶段性成果。
2022年的到来，意味着国企改革三年行动进入收官之年，许多国有企业改革效果已然显现。这其中，四川省能源投资集团有限责任公司（以下简称“四川能投”）2021年资产总额同比增长7.61％，达1997亿元，在众多国有企业中成绩颇为亮眼。
在这场国企改革的“大考”中，四川能投的“答卷”有哪些可圈可点之处？
四川能投集团党委理论学习中心组2021年第十一次学习（扩大）会暨国企改革三年行动重点任务督导专题会
落实“一肩挑”，避免“一刀切”
“求木之长者，必固其根本。”对于国企来说，坚持党建引领是改革的“根”。
四川能投党委书记、董事长孙云表示，为打牢“根基”，确保改革方向不走偏，四川能投在改革进程中积极将党建融入公司治理环节，集团及所属二级公司已全面实现“党建入章”。
企业班子成员是带领企业驰骋疆场的“将领”，在所属企业领导班子的培养方面，四川能投注重推进专业化年轻化的企业班子队伍建设，打破“论资排辈”观念，对优秀年轻干部大胆使用，目前，已有半数以上二级企业班子配备80后干部。
同时，统筹安排年龄偏大的企业高管退出领导岗位转任集团专职董监事或企业资深经理，既为资深前辈发挥专长创造条件，又为年轻干部成长腾出空间。在高端人才引进方面，四川能投先后引进专业人才和管理人才10余名，其中包括“千人计划”专家1人、博士后1人。
值得一提的是，四川能投还全面推行了“双向进入、交叉任职”的领导体制，在国有资本全资、控股和拥有实际控制权的参股公司，坚决落实党组织书记、董事长“一肩挑”，公司董事长不是党员的或由上级领导兼任的，可由总经理兼任党组织书记，条件成熟后立即推进“一肩挑”。同时，制定《党委研究决定事项清单》和《党委前置研究讨论事项清单》，明确治理主体权责边界，避免工作中出现简单粗暴的“一刀切”现象，把加强党的领导贯穿到公司治理过程各个环节。
除企业领导班子成员优化外，四川能投还实施了内部业务集合重组，将旗下38家二级企业整合重组为9家核心子集团、2家上市企业、18家直属公司的管理结构，基本形成以能源化工为核心主业，工程建设、类金融、文化旅游为培育主业，大健康和教育为辅业的“1+3+2”新型产业格局。
在新型产业格局下，四川能投部分重点项目取得了良好进展：金沙江水电站完成4台机组全部并网发电；大面山二期风电场、井叶特西风电场、沙马乃托一期风电场、会东淌塘风电场、盐边集控中心屋顶光伏顺利投产发电；川桂合作后四川省国企入驻广西的首个产业项目——北海48万吨优质钾肥项目已投产并盈利；四川省首个储气调峰基地项目——遂宁储气调峰项目一二期已全面开工建设……
以党建为引领，四川能投从领导班子到集团业务都进行了有效的重组和优化，党建的“根”扎进了四川能投及下属子公司，也为四川能投在改革中取得的成绩提供了坚实的保障。
既要提“门槛”，又要加“粮草”
根基打牢是第一步，“添砖加瓦”是第二步。在国企改革中，人才是必不可少的第一资源。
为了能将“好钢用在刀刃上”，四川能投在人才管理方面构建了“1+2+3”的改革体系，即用好薪酬管理这1个核心工具，完善干部管理体系和岗位职级体系这2个体系，建好复合型经营管理人才、专家型专业技术人才、工匠型技能人才3支队伍，以此为抓手扎实推动改革任务落地落实。
首先，要着力优化人才结构，努力构建“能上能下、能进能出”的市场化选人用人机制。2021年，四川能投集团新录用人员公开招聘比率达到100%，集团各级公司管理人员全面实施竞争上岗，公开竞聘覆盖率达到100%。各级管理人员不胜任淘汰率达到10.19%。同时，建立四川能投集团高级职称评审委员会、职业技能等级认定中心，设立集团培训中心，优化人才培训方式和渠道。截至目前，四川能投集团公司中高级职称较2019年增长15%；高技能人才较2019年增长5%。
其次，强化薪酬激励。据介绍，四川能投坚持经营性人力资源管理思路，以市场化改革为导向，紧盯人工成本效能指标，强化经营性效益与员工收入的联动，薪酬分配向经营业绩好、投入产出效率高的企业倾斜。
针对集团历史包袱重、历史遗留问题多的情况，四川能投党委副书记、副董事长、总经理王诚表示，集团坚持市场化和效益导向，在发展中解决历史遗留问题。各所属企业已初步建立健全了与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制。实行工资总额分级分类管理，建立差异化考核体系。所属企业负责人薪酬考核强化市场薪酬业绩双对标，并对符合条件的所属企业探索多种形式的中长期激励，开展中长期激励梳理评估。
王诚说，提升“门槛”，是为了让能者“有为有位”，增加“粮草”，是为了让能者多劳多得。这样才能充分发挥薪酬分配的激励约束作用，进一步释放生产力，促成四川能投集团战略目标的实现。
四川省能源化工行业高端论坛暨四川能投2021年人才招聘启动会
深化混改是重点 打出多措并举“组合拳”
假如将国企改革看作建房子，党建引领便是其“地基”，人才资源便是其“砖瓦”，而混合所有制改革则是房屋提质升级的重要突破口。
对于四川能投来说，积极推进混合所有制改革是国企改革计划中的核心工作。如何从企业自身情况出发深化混合所有制改革工作？四川能投打出了多措并举的一套“组合拳”。
“拳法”一：融资渠道要拓宽，市场化合作要加强。据悉，为坚持产融结合，四川能投集团所属企业投资了33只基金，基金总规模超640亿元，涉及领域包括四川能投能源化工主业，以及锂电、文旅、金融等产业。同时，创新融资方式，四川能投成功发行全国首单参股型权益出资绿色中期票据以及全省首单省属企业供应链ABS产品。
“拳法”二：注入优质资产，做强做大做优上市公司。以四川能投旗下川能动力为例，为了夯实资产质量，做大上市公司市值，四川能投将旗下节能环保板块、锂电板块资产成功注入川能动力，推动优质资源向核心子企业集聚，截至目前，川能动力市值提升了约380亿元，增长了约7.8倍。
为了能进一步优化混改成效，促进优质资源整合，四川能投还制定了集团公司2020-2022资产证券化三年方案，重点推进燃气、节能环保、物业、文旅和类金融等板块资产证券化。目前，四川能投的资产证券化率得到了显著提升，2021年底资产证券化率约38%,较年初增长近20%。
据介绍，四川能投下一步将持续推进旗下电网资产证券化平台——四川能投发展回归A股上市，努力实现“H+A”模式，加快推动燃气集团、润嘉公司、金石租赁上市培育工作。
孙云表示，通过改制上市使企业成为接受社会监督的公众公司，有利于进一步推动完善公司治理结构，建立现代企业制度。（孙小惠）
