新华网武汉1月8日电（胡诚 张潘）湖北省长江产业投资集团有限公司（简称“长投集团”），一家规模上堪称“巨无霸”的国企集团，曾因经营不善和塌方式腐败，陷入生存危机。债务纠纷、主业不清、队伍动荡……三年前，长投集团新一届领导班子接手时，面对的就是这样的困境。

　　近三年来，企业不断创新思路，聚焦主业完善治理，实现凤凰涅槃。近日，新华网采访团队走进长投集团，探寻企业“蝶变”的秘诀。

长投集团聚焦生态主业发展绿色产业。

　　“中医疗法”体现担当

　　作为湖北省属国有企业，长投集团雄厚的资本和国企身份让其在投融资领域顺风顺水，2010年至2013年快速扩张。

　　“早期投资项目涉及能源、交通、工业、农业、水利、城建、金融、房地产、高新技术产业、酒店等行业，投资范围覆盖全省市州县。”谈到企业当年的红火，一些老员工记忆犹新。

　　遗憾的是，好景不长。

　　2014年至2016年，在快速扩张中积累的问题和隐患逐渐显现。

　　最典型的莫过于集团旗下湖北粮油公司危机重重，泥足深陷。一场与外省贸易公司吉粮贸易之间的巨额不良债权纠纷，让湖北粮油公司十多亿元的资金很可能“打水漂”。此外，湖北粮油公司下属20多家企业大面积亏损，这些累加的危机一下子将企业推到生死边缘。

　　2017年前后，在塌方式腐败案件中，长投集团前任董事长、总经理、副总经理等一批领导干部相继接受组织调查并被移送司法机关。

　　“如不尽快摆脱困局，企业将面临被吞并的危险。”2017年8月7日，长投集团党委书记、董事长何大春在上任后的第一个经营形势分析会上，用“紧迫感”向与会人员传递深深的危机感。

　　如何活下去？当时有两个路径可选：西医和中医两种“疗法”。

　　“西医疗法就是向省政府报告亏损，剥离不良资产，划定责任界限，说白了就是把过去的债务包袱暂时由政府扛起来，企业再轻装上阵，重新出发。中医疗法就是通过调理自身的‘躯体’，不断强化健康的肌体，让企业逐渐步入健康的轨道。”

　　两种疗法，众说纷纭。但最终，长投集团选择了中医疗法，选择了攻坚克难。

　　成功排除前进中的“雷区”

　　“活下去”，首先要做的就是“排雷”，也就是化解“存量风险”。

　　最突出的风险来自三个方面：随着贸易伙伴资不抵债宣告破产，长投集团10多亿元的不良债权存在重大隐患；旗下的长投实业公司随时可能资金链断裂，让近30亿元的大股东借款血本无归；湖北粮油公司省内贸易不良债权可能变成“竹篮打水一场空”。

　　这些多年形成的主要风险隐患和历史遗留问题，往往多方牵连，错综复杂，处理起来不仅需要胆魄，更考验智慧。

　　常规思路、常规方法解决不了，只能另辟蹊径，大胆创新。

　　“挑战性工作”招投标就这样应运而生。直到今天，这一在化解风险方面的创新之举，仍被视为长投集团发展历史上的智慧一招。

　　所谓“挑战性工作”招投标，就是对不同风险项目分别进行内部招投标，投标人可以打破内部机构和部门的边界，自由选择团队组成临时专班，拿出整体解决方案。通过招投标胜出的团队，一旦完成工作目标，即可获得集团重奖。

　　政策一活，方法一变，员工的热情和创造力立刻被激活，成效也立马显现。

　　解决吉粮贸易不良债权的工作专班，通过“股权+债权”方式将适合资产与不良债权进行转让，确保债权不减值、股权有溢价、后期效益最大化。

　　其它“挑战性工作”专班也取得了显著成果：长投集团旗下长投高科公司顺利转让70%股权，收回资金2.45亿元；协商劝退旗下长投实业公司民营股东，引进央企保利集团合作开发澳门路项目，确保近30亿元借款安全；湖北粮油公司顺利收回不良债权近8000万元；兰鑫矿业、长江小贷等历史遗留问题也循着法规法纪逐步化解。

　　通过“挑战性工作”招投标创新举措，长投集团取得化解重大风险攻坚战的初步胜利。

　　航拍长投集团旗下产业园区。

　　企业治理植入“红色基因”

　　塌方式腐败案件发生，暴露出企业党的领导软弱涣散。企业要脱胎换骨，就必须锻造“红色骨骼”、植入“红色基因”。

　　近年来，长投集团积极推动“党建入章”，全面落实党组织在法人治理结构中的主导地位。所有决策会议党委会前置，所有重大事项党委先行研究。

　　党委决策的权威性得到提高。“决策前可以提出意见建议，决策之后不允许质疑”“集团党委一旦形成决策，坚决按党委决策意见办，不打折扣，不搞变通”。集团党委立下的“规矩”，让过去有令不行、有禁不止的现象得到明显改观。

　　创新开展“党建入酬”，将党建和党风廉政建设成效与薪酬挂钩。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。塌方式腐败案为企业执纪监督工作敲响了警钟。近年来，长投集团坚持正风肃纪，一方面保持反腐高压态势，实施出资企业专项巡查“政治体检”，另一方面加强日常监督，主动请纪检监察人员上门监督。

　　受“塌方式腐败案”影响，长投集团广大干部职工一度心存顾虑，干事缩手缩脚。集团党委首先从思想观念入手，激发领导干部和广大职工的担当精神。面对众多历史遗留问题，要求长投人不回避、不推诿、不抱怨，用大局观、责任观、角色观塑造勇于担当的精神品格。

　　与此同时，长投集团明确“精准问责”原则，把政策性业务和经营性业务分开，违纪违法行为与日常工作差错分开，改革创新失误与颠覆性错误分开，在湖北省属企业率先推行差错管理，探索建立具有长投特色的“811+3”履职尽责考评体系（“8”是经营业绩考核权重占80%，“11”是党建和党风廉政建设考核权重各占10%，“3”是加分事项、工作差错减分事项和一票否决事项），做到既推动责任落实又有效激励党员干部职工不断奋进。

　　一系列“组合拳”下来，长投集团风气为之一变，在集团党委的坚强领导下，群众有了主心骨，干部有了精气神，企业找到了发展目标，看到了希望的曙光。

　　长投集团开展长江河湖疏浚及弃砂综合利用业务。

　　聚焦主业，完善企业治理

　　成功化解风险，为企业轻装上阵、加快发展奠定了良好基础。但在长投集团主要负责人看来，企业内部的短板依然存在。主要表现为：主业不突出，产业“多而杂、小而散”；投资不专业，缺乏主打产业和核心竞争力；经营机制落后，集团上下纯市场化项目寥寥无几，对市场反应迟钝，经常贻误商机；管理方式落后，决策效率不高、执行力不强，行政化的管理方式无法适应现代企业制度的需要。

　　2017年3月，长投集团经过广泛讨论和征集意见，将主业明确为“生态产业投资、绿色城镇建设”。

　　在此基础上，企业成立了湖北生态公司和长投环保公司，以长投平安为基础改造设立绿色发展母基金，形成“一主两司”业务框架。

　　开工建设青山北湖、襄阳储备林、咸宁闲林、仙桃储备林、葛店沐鹅湖等一批重点生态综合试验区项目，快速进入水体综合治理、固废危废处理、循环经济产业园建设运营、长江疏浚及疏浚砂石综合利用等细分领域，长投集团培育形成了“绿色产业、绿色金融、绿色城镇”三大产业板块。

　　在完善企业治理上，长投集团首先强化经营管理，鼓励“跳起来摘桃子”。2019年，企业又创新开展了强激励挑战PK赛，业务相近或规模相当的几个部门相互进行业绩比拼。

　　长投集团旗下湖北农机公司总经理王桢磊介绍，2019年湖北农机公司和集团旗下的湖北典策、联合矿业成为PK对手。

　　“一家发表挑战宣言，另外两家发表应战宣言。一下子，大家的精气神就提上来了。”回忆PK赛的激动场景，王桢磊内心依然心潮澎湃。

　　干劲上来了，考核管理也要跟上。分类考评、分档设酬，对领导差异化兑现绩效年薪。2018年度考评，出资企业收入最高与最低相差达50万元，部室负责人相差达5万元，集团领导相差达8万元。

　　投资管理方面，修订《投资管理办法》，建立项目投前、投中、投后全环节管控机制。2018年，长投集团经营性投资首次大幅超过政策性投资，市场化转型趋势明显。

　　债权债务管理方面，长投集团出台《债权清收管理办法》，加大逾期债权清收力度。与此同时，强化内控管理，优化工作流程，明确业务授权；强化财务管理，充分发挥资金结算中心“蓄水池”功能，确保资金安全。

　　在人才管理方面，创新开展“三航”人才培养计划。长投集团投资发展部高级业务经理谭东明介绍，“三航”人才培养计划，包括培养新鲜血液的“起航”人才，培养中坚力量的“远航”人才，培养中高层干部的“领航”人才。他本人2019年上半年参加“三航”人才计划考试，成功进入“远航”人才库。“‘三航’人才选拔，为青年人要求上进提供了通道，也激发了青年人干事创业的激情。”

　　通过聚焦主业，完善国企治理，建立现代企业制度，长投集团经营业绩大幅提升，2018年利润、营收对比2016年基本翻番。

　　“应该说，目前我们已经度过了生存危机，正从生存阶段向转型阶段过渡。计划到2025年，公司资产规模达到3000亿元，主营收入达到300亿元，利润达到30亿元，进入国家国有资本投资公司第一方阵。”长投集团董事长何大春说。

 

（责任编辑：连迅）